Con la sua attenzione a fornire valore, efficienza del processo, qualità incorporata e riduzione degli sprechi, il Lean Thinking e i suoi derivati stanno iniziando ad avere un impatto sul settore del design e delle costruzioni. È facile capire perché, il Lean porta a costruire progetti migliori, più veloci e meno costosi, e questo significa clienti più felici e profitti migliori.
Ma pensate a questo fatto, il tempo medio degli attrezzi nei cantieri si aggira ancora ostinatamente intorno al 25%-35%. Non c'è bisogno di essere un matematico per vedere quanto tempo non viene speso per costruire il progetto. Allo stesso modo, non c'è bisogno di essere un esperto di Lean Construction o di Lean Thinking per vedere quanta efficienza di processo può essere aumentata e quanto spreco può essere tagliato.
Il Lean è ottimo e dovrebbe essere usato ma non porta a molto. Per ottenere di più, è necessario approcciare ogni aspetto della progettazione e della costruzione con qualcosa che acceleri il Lean e vada ancora oltre. Lean è uno dei fondamenti del framework Scrum; Scrum si regge sulle spalle di Lean per aiutare le aziende e i team a ottenere di più, innovare, consegnare.
Molti cantieri moderni di Design e Costruzione sono una lezione di gerarchia, indipendentemente dalla fase in cui si trovano. E non sto parlando solo di set di competenze e mestieri, né sto ignorando i regolamenti, i sindacati e la conformità. Sto riconoscendo che ci possono essere gerarchie all'interno di ciascuno dei singoli mestieri, gerarchie in anzianità, o scopo, o lavoro da fare, che sono rigide, e sono ovunque e sì, è sempre stato così, e questo è il problema.
Il CEO di Scrum Inc. JJ Sutherland lo riporta in questa sezione di The Scrum Fieldbook: "La tua struttura è la tua cultura, e la vostra cultura definisce i vostri limiti. Una struttura rigida genera un'architettura culturale e di prodotto rigida, rende il cambiamento drammaticamente più difficile. Questo è vero a livello di squadra, ma è ancora più vero e più importante a livello organizzativo".
Quello che JJ sta descrivendo è meglio conosciuto come la legge di Conway, scritta da Melvin Conway nel 1968. Come Scrum stesso, la legge di Conway può essere applicata nel software, ma è stata ampiamente accettata come universale. Cambia la struttura del sistema e cambierai la cultura. Vero in qualsiasi organizzazione, qualsiasi settore.
Considerate questo scenario comune nell'edilizia; quando un carpentiere fa cadere un chiodo in un cantiere, chi lo raccoglie? Probabilmente rimarrà lì finché un operaio non verrà a pulire. Perché questo è importante? Se strutturate il vostro cantiere con gerarchie così rigide è più facile dire "questo non è il mio lavoro" che portare a termine il lavoro, avete un problema, in realtà più di uno.
I commercianti, indipendentemente dal loro campo, sono molto orgogliosi del loro lavoro. Hanno impiegato anni, a volte decenni, per padroneggiare il loro mestiere e vogliono partecipare alla creazione e hanno bisogno di essere autorizzati a realizzare. Nel suo libro Drive, Daniel Pink identifica tre motivatori intrinseci: autonomia, padronanza e scopo. Inoltre, stabilirete una cultura che guarda il 25% - 35% di tempo medio degli strumenti come se fosse abbastanza buono, i vostri costi rimarranno alti, i vostri profitti bassi, e la vostra capacità di ispezionare, adattarsi e cambiare non esisterà.
Per essere chiari, non sto dicendo che dovreste avere le vostre squadre di idraulici che lavorano nel settore elettrico o un esperto CAD che versa le fondamenta. Le competenze sono reali, la qualità è fondamentale e i regolamenti sono chiari. Quello che sto dicendo è che dovete creare una struttura e quindi una cultura focalizzata sul raggiungimento della priorità e sul lavorare insieme per farlo. Sembra buon senso e lo è, ma lo è anche creare una cultura inclusiva, qualcosa che può mancare anche nei cantieri. (Allarme spoiler - inclusivo significa portare i sindacati nella conversazione).
Scrum prospera nel regno del complesso, scrum affronta ciò che il Lean da solo non fa: affrontare il lavoro complesso oltre al lavoro complicato. Senza affrontare la complessità, continueranno ad esserci problemi per il Lean Thinking nel settore delle costruzioni.
Pensa a qualcosa come il tempo. Mentre stavo visitando la futura sede dell'Ernest E. Tschannen Eye Institute, madre natura ha messo alla prova il Lean Thinking. L'acciaio strutturale era pronto per il trattamento con la protezione antincendio a spruzzo, ma era una giornata fredda e la temperatura dell'acciaio era troppo bassa per la spruzzatura. L'ispettore antincendio era lì, gli operai erano pronti, ma questo lavoro non poteva procedere perché la temperatura dell'acciaio era troppo bassa. I ritardi avrebbero potuto durare giorni, i partner commerciali avrebbero potuto rimanere bloccati a fare un lavoro non critico per raggiungere gli obiettivi della settimana o essere mandati a casa senza paga. E questo tipo di ritardo dei lavori in corso danneggia la linea di fondo degli appaltatori e dei subappaltatori.
Il sovrintendente del progetto, Casey Cowan, ha l'obiettivo di creare team più performanti e diversificati e una struttura che valorizza il raggiungimento della priorità e il mantenimento o il miglioramento della qualità. La cultura di questo cantiere rispecchia questi valori e l'ingegnere di progetto Erika Sullivan ne è la prova. L'ho incontrata per la prima volta quando ha condotto l'ampio orientamento sulla sicurezza che si trova in ogni cantiere McCarthy.
Lei, come Cowan e molti altri, partecipa attivamente a tutti gli eventi Scrum. Collettivamente, conoscono il costo del ritardo, le dipendenze e ciò che ogni impedimento farà al loro backlog e Sullivan e Cowan hanno subito preso l'ispettore antincendio e hanno discusso le loro opzioni. Hanno fatto il punto sulla complessità e hanno creato un piano per adattarsi. Hanno incarnato ciò che Lean e Scrum portano insieme alla costruzione; eliminare gli sprechi, collaborare, ideazione e feedback del proprietario. Cowan ha portato l'attrezzatura necessaria per aumentare la temperatura dell'acciaio ed il rappresentante del proprietario, Tyler Slothower, ha lavorato in collaborazione con Cowan per far accadere il tutto.
La squadra scoprì presto un secondo impedimento che avrebbe nuovamente ritardato il trattamento antincendio. Anche la condizione esterna della superficie dell'acciaio doveva essere condizionata, così Sullivan ha preso una scatola di carta vetrata e ha iniziato a strofinare l'acciaio per portare la sua temperatura superficiale a norma e l'ispettore approvò. Altri, vedendo quello che Sullivan stava facendo, si unirono rapidamente. Questo è un concetto che la comunità Scrum chiama swarming.
Preso nel suo insieme, questo esempio mostra come Scrum e Lean lavorano insieme per diminuire il tempo necessario per decidere e agire (noto anche come latenza di decisione), creando una cultura che si adatta e supera invece di premere il pulsante di pausa. I ritardi significano entrate perse e lavoratori e proprietari infelici. I ritardi non sono inevitabili. Il modo in cui ci avviciniamo alla causa principale di ogni ritardo definisce quanto bene lavoriamo. Le gerarchie avrebbero potuto facilmente prendere piede ma qui la struttura e la cultura sono concentrate sul raggiungimento di ciò che deve essere fatto - la priorità per il progetto, e sono riusciti a diminuire l'inevitabile ritardo a ore invece che a giorni. Questi sono soldi veri nella progettazione e costruzione.
Quando si rafforza una cultura dedicata a fornire valore e qualità e lo si può fare velocemente, questo è un vantaggio competitivo che dominerà qualsiasi settore.
Tradotto e adattato da Scrum Inc.: https://www.scruminc.com/steel-and-sticky-notes-part-2-lean-scrum-and-a-priority-culture/
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