Il lavoro in Team remoti ed ibridi sta diventando la nuova normalità per molte organizzazioni. Ci sono molte ragioni per questo cambiamento. Da un punto di vista organizzativo, le restrizioni lavorative imposte dalla pandemia hanno evidenziato due aspetti.
Il primo è il desiderio di reclutare o trattenere i talenti nel mezzo di quella che è stata chiamata 'The Great Resignation', una vera e propria dimissione di massa.
Il secondo è la consapevolezza che i costosi spazi per uffici non sempre hanno un ritorno dell'investimento favorevole, per cui alcuni stanno tagliando le spese negli uffici e reinvestendo in altre aree.
Come si può creare un ecosistema organizzativo che permetta ai team di essere performanti e allo stesso tempo abbracciare la flessibilità e l'autonomia che sempre più lavoratori richiedono?
Onestamente, ci vuole più di un Agile framework. Ci vuole una mentalità veramente Agile (Agile Mindset) in tutta l'organizzazione e un'infrastruttura da abbinare. In particolare, le organizzazioni devono abbracciare pienamente il primo Valore del Manifesto Agile;
Diamo valore agli individui e alle interazioni più che ai processi e agli strumenti.
Scrum Inc. in varie nazioni e vari settori, ha aiutato innumerevoli clienti a fare proprio questo. I modelli di successo sono noti. Così come le insidie. I team ibridi ad alte prestazioni non accadono per caso. Richiedono il giusto ambiente per prosperare.
Questi passi vi aiuteranno a impostare la vostra nuova normalità per il successo e fare in modo che i vostri team ibridi creino un vantaggio competitivo.
Sì, il primo passo riguarda i processi e gli strumenti.
I lettori più attenti si staranno chiedendo: "Dove vuoi arrivare? Pensavo che gli individui e le interazioni dovessero essere valorizzati rispetto ai processi e agli strumenti?".
In un posto di lavoro intenzionalmente ibrido, i processi e gli strumenti sono visti per quello che sono; non creano, aiutano solo a creare. Non dettano il modo in cui i team lavorano, ma danno solo la possibilità ai team di portare a termine il lavoro.
E, cosa più importante per i team ibridi, i processi e gli strumenti giusti permettono interazioni efficaci virtualmente, dando agli individui la possibilità di essere produttivi a casa o in viaggio come lo sono nel posto di lavoro tradizionale.
Quindi sì, quando si tratta di team ibridi, un modo per valorizzare gli individui e le interazioni rispetto ai processi e agli strumenti è assicurarsi che siano disponibili i processi e gli strumenti giusti.
Un posto di lavoro intenzionalmente ibrido ha processi che:
Un posto di lavoro intenzionalmente ibrido ha strumenti che:
Ricordate, un posto di lavoro intenzionalmente ibrido richiede molto di più di un sistema di prenotazione per gli spazi del team e webcam sulle lavagne dell'ufficio. Richiede un'infrastruttura che sia accessibile, efficace e collaborativa virtualmente quanto lo è in ufficio.
Il passaggio obbligato dato dalla pandemia verso team completamente remoti è stato più improvvisato che pianificato per la stragrande maggioranza delle organizzazioni. Questo è uno dei motivi per cui la transizione è stata, diciamo, accidentata.
La vostra transizione verso team ibridi può e deve essere pianificata. Questo è il motivo per cui i vostri team dovrebbero essere lanciati o rilanciati.
Il "Team Working Agreement Canvas" è un ottimo modo per fare proprio questo.
Nel 2008, l'International Journal of Human Resource Management ha pubblicato uno studio che ha esaminato, tra le altre cose, i livelli di fiducia e coesione nei team co-localizzati, completamente remoti e ibridi. Ecco come un sito di notizie sulle risorse umane ha riassunto il rapporto completo:
"Il tipo di team che ha molte meno probabilità di avere coesione era quello semi-virtuale. Infatti, nell'intero studio, i membri del team che avevano i più alti livelli di fiducia e identità di gruppo erano i membri in ufficio dei team ibridi. Quelli che avevano i livelli più bassi erano i membri remoti dei team ibridi".
L'identità e la fiducia del team sono precursori critici della coesione. I team ibridi hanno bisogno di una comprensione condivisa del loro scopo, norme, aspettative, impegni e valori prima di diventare performanti. Questo è lo scopo del "Team Working Agreement Canvas".
In particolare, i team ibridi dovrebbero concentrarsi sulle loro preferenze di comunicazione. Alcuni preferiscono l'email, altri preferiscono Slack. Stabilire queste norme all'inizio, e rispettarle, è fondamentale perché le interazioni siano positive e produttive.
I bias cognitivi sono cose potenti e pericolose. Devono essere affrontati di petto. Il "bias di prossimità" è un presupposto errato che i dipendenti che lavorano in prossimità del loro team e della leadership possono essere percepiti come più affidabili e migliori in quello che fanno.
Questo bias cognitivo può manifestarsi in molti modi diversi (tra cui la retribuzione, le valutazioni delle prestazioni e le promozioni). Se non controllato, il bias di prossimità mette i lavoratori ibridi o completamente remoti in uno svantaggio significativo.
Quindi, come fa un'organizzazione a garantire che il bias di prossimità non faccia deragliare i team ibridi?
Assicurandosi che ogni individuo sia trattato allo stesso modo, sempre. Avendo un'infrastruttura che valuta le prestazioni e non la vicinanza. E, assicurandosi che il management e la leadership comprendano i pericoli del bias di prossimità e che impediscano attivamente e visibilmente che accada.
Ci sono numerosi siti di notizie sulle risorse umane pieni di passi più specifici che le organizzazioni possono e devono fare. Ecco un buon articolo per aiutarvi ad iniziare.
Hai mai considerato la differenza tra un team e un gruppo di lavoro? Dovresti farlo.
I gruppi di lavoro sono focalizzati sui contributi individuali. I team si concentrano su obiettivi condivisi, collaborazione e coesione.
In breve, ci vuole cameratismo per forgiare un team.
Ripensate al posto di lavoro pre-pandemia. Quelle classiche conversazioni al distributore d'acqua, i discorsi nei corridoi, i viaggi per prendere un caffè e le celebrazioni e i festeggiamenti di squadra aiutavano a costruire le relazioni. Hanno aiutato a definire la cultura dei vostri team e dell'organizzazione. La cultura aiuta a costruire il cameratismo.
Questi momenti di connessione non sono sempre presenti per i team ibridi - a meno che non vi assicuriate che lo siano.
I team ibridi hanno bisogno di trovare opportunità per socializzare, e molte possono essere fatte virtualmente. Happy hours, giochi online, guardare uno spettacolo (in parte o tutto in una volta), o semplicemente creare un tempo e uno spazio per parlare di qualcosa non legato al lavoro, tutto questo può e dovrebbe essere fatto dai team ibridi.
Anche le celebrazioni dovrebbero esserlo. Tutti meritano la possibilità di celebrare quando qualcosa di importante è successo o è stato consegnato.
Il punto qui è assicurarsi che i vostri team siano questo, dei team. Se non lo fai, ti ritroverai con un insieme di gruppi di lavoro. Questo farà male alla produttività, alla felicità e sarà dannoso per la cultura della tua organizzazione.
Alcuni leader possono vedere la possibilità di lavorare in modo ibrido come una concessione per i dipendenti. Alcuni dipendenti potrebbero essere d'accordo.
Ma, in realtà, lavorare in modo ibrido può essere come aprire il vaso di Pandora per tutte le persone coinvolte. In che modo?
Cominciamo con la felicità del team, una metrica importante che ha dimostrato di essere un indicatore principale della produttività. Quando la felicità cala, la produttività farà presto lo stesso. Quando i team valutano la loro felicità come alta, gli aumenti di produttività seguiranno rapidamente.
Con ogni probabilità, il passaggio a un modello di lavoro più flessibile - come i team ibridi - aumenterà la felicità del team. Questo è un buon inizio. Ma la leadership non dovrebbe pensare che il suo lavoro sia già finito.
C'è una miriade di cose che possono causare un calo della felicità del team, specialmente per i team ibridi.
Come abbiamo scritto, i dati mostrano che per molti, "lavorare da casa significava passare molto più tempo a lavorare".
Questo semplicemente non è sostenibile a lungo termine, anche quando si tiene conto del tempo che i membri del team avrebbero trascorso facendo i pendolari.
Poi ci sono altri problemi come troppe riunioni consecutive che lasciano gli individui con la "stanchezza da zoom" e il burnout.
Se tutti questi problemi non vengono controllati, la felicità del team ibrido calerà e così la produttività.
L'unico modo per superare questi problemi è misurare costantemente la felicità, il ritmo sostenibile e il burnout. Poi affrontare le cause quando i dati ti avvisano di un problema.
È così che si dà la priorità alla felicità e alla sostenibilità.
Come si misura il successo della tua azienda?
Ci sono, naturalmente, una serie vertiginosa di dati e risultati che ogni organizzazione può misurare. Tuttavia, la quantità non batte la qualità quando si tratta di misurare l'efficacia dei team ibridi (o di qualsiasi altro team).
Le metriche sono importanti per i team ibridi perché, per molte organizzazioni, questo rappresenta un esperimento. O non hanno mai utilizzato team ibridi, o non l'hanno fatto su questa scala. La leadership ha bisogno di sapere se i loro team ibridi stanno performando bene, o se hanno bisogno di adattarsi, migliorare o cambiare il sistema.
Non importa il settore, o la funzione del team, questa equazione dovrebbe essere la base per le vostre metriche. Questa è la radice di come le organizzazioni Agili misurano il successo:
"Prodotto funzionante di Qualità" realizzato in modo Sostenibile da "Team Felici" nelle mani di "Clienti Soddisfatti".
Aspetta, alcuni lettori si staranno chiedendo, dov'è il riferimento a R.O.I., redditività e produttività? Sono impliciti nella parola sostenibile.
E l'allineamento, la concentrazione o la comunicazione efficace? Aiutano a rendere felici i team.
Che dire della velocità del mercato o dell'innovazione? Sono componenti che rendono felice un cliente.
Ora, cosa ha a che fare questo con i team ibridi ad alte prestazioni? Tutto. Se le metriche per i tre termini elencati sopra sono positive, avete la prova quantificabile che i vostri team ibridi hanno successo. Se i risultati sono misti, avete qualche cambiamento da fare. Se sono tutti negativi, avete seri impedimenti che devono essere risolti.
Questo ci porta piacevolmente al passo finale.
C'è un limite a quanti cambiamenti un individuo, un team e un'organizzazione possono effettivamente gestire in qualsiasi momento. Quando è troppo, si rischia di combattere il cambiamento invece di accettarlo.
Pertanto, quando si ispezionano i dati e si identifica un possibile miglioramento per il modo di lavorare ibrido, è necessario farlo un cambiamento alla volta. E misurare l'impatto di quel cambiamento proprio come un esperimento. Dopo tutto, questo è ciò che il cambiamento è in questo contesto, un esperimento. Il possibile miglioramento - o Kaizen - che stai implementando è in realtà un'ipotesi. Tu credi che aiuterà, ma non puoi esserne certo finché non viene testato.
E, proprio come un buon scienziato, dovresti testare un'ipotesi alla volta. Se ne fai di più, hai più variabili che influenzano il risultato. Questo rende più difficile convalidare l'effetto di un singolo miglioramento.
Qualsiasi posto di lavoro, incluso quello ibrido, può essere migliorato. Ciò che funziona oggi probabilmente non funzionerà altrettanto bene in futuro. Le organizzazioni agili abbracciano il cambiamento e migliorano continuamente. Le migliori organizzazioni lo fanno un miglioramento alla volta.
Nella pianificazione di un ambiente di lavoro ibrido potremmo non considerare una cosa importante - gli individui che preferiscono lavorare costantemente in un ufficio. Ci sono e sono importanti tanto quanto quelli desiderosi di continuare a lavorare in remoto.
I team ibridi in cui i membri possono scegliere il livello di lavoro a distanza hanno maggiori probabilità di diventare performanti. I team con membri a cui viene detto di lavorare in quel modo avranno probabilmente un viaggio più difficile per raggiungere quel livello.
Le organizzazioni dovrebbero chiedere ai singoli cosa preferiscono e ascoltare le loro risposte.
Creare team cross-funzionali di persone e lasciarle lavorare nello stile che preferiscono - co-localizzati o ibrido.
Più flessibilità e un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata sono il cuore di "The Great Resignation", e sono sempre fattori importanti per la felicità di team e individuale.
Per alcuni, la flessibilità e l'equilibrio tra lavoro e vita privata migliorano quando tornano in ufficio. Non ci sono soluzioni universali che funzionano per tutti.
La leadership ha bisogno di fare ai propri dipendenti le domande giuste, ascoltare le risposte, cercare i modelli, implementare un cambiamento ed esaminare i risultati.
Scrum sottolinea che coloro che fanno il lavoro sanno meglio come farlo. La leadership deve abbracciare il fatto che anche i team e gli individui sanno bene come migliorare il loro posto di lavoro.
Tradotto e adattato da Scrum Inc. : https://www.scruminc.com/7-steps-hybrid-teams-succees/
Scritto da Avi Schneier e Tom Bullock | 30 luglio 2021 | Blog
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