Non è sufficiente per la leadership sostenere una trasformazione: devono partecipare attivamente. Questa è una lezione che noi di Scrum Inc. insegniamo, ed è basata su anni di collaborazione in trasformazioni di successo grandi e piccole.
La partecipazione attiva spesso significa che la leadership dovrebbe applicare Scrum su se stessa, non solo per dimostrare impegno per il successo della trasformazione, ma accelera la capacità del team di leadership nel consegnare. La partecipazione attiva richiede che la leadership consegni uno o più incrementi ogni Sprint. Questo porta ad alcune domande scomode. Cos'è che un team di leadership consegna? Cosa c'è nel loro backlog e come definiscono un incremento che può essere consegnato in uno Sprint?
Per rispondere a queste domande dobbiamo fare un passo indietro e pensare allo scopo del team di leadership. A Scrum Inc. abbiamo recentemente affrontato questo processo con il nostro team di leadership di trasformazione. Abbiamo seguito il nostro consiglio e abbiamo iniziato esaminando la guida Scrum@Scale e la sua definizione di Executive Action Team (EAT), poi abbiamo fatto un passo indietro e abbiamo iniziato a valutare i risultati chiave che questo team di leadership fornisce. Un paradigma che uso spesso quando penso a team di leadership efficaci riguarda due fattori: clienti e tempi.
Il primo tipo di cliente che la leadership serve è ovvio per molti; l'utente finale che consuma i prodotti o i servizi dell'organizzazione. Come team di leadership, dobbiamo sviluppare un sistema che ci permetta di consegnare ai nostri clienti i migliori prodotti e servizi che risolvono i bisogni di quei clienti.
Tuttavia, c'è un secondo cliente, l'organizzazione stessa. I team di leadership hanno bisogno di sviluppare un sistema che permetta e abiliti gli Scrum Team all'interno dell'organizzazione a fornire quei servizi. Esempi di attività fondamentali per questo cliente includono lo sviluppo delle persone, la definizione dei processi e delle politiche e la trasparenza finanziaria.
Se il backlog di un team di leadership non sviluppa il giusto equilibrio tra questi due clienti, l'organizzazione è nei guai. Senza i giusti clienti e prodotti, non c'è business, senza le persone e i processi interni giusti, non c'è modo di fornire quei servizi e risolvere il bisogno del mercato.
I team di leadership efficaci bilanciano con successo sia i problemi tattici a breve termine che gli obiettivi strategici a più lungo termine, quando creano il loro backlog. Se un'organizzazione reagisce sempre alle crisi a breve termine e rimuove gli impedimenti incrementali, le cause alla radice non saranno mai affrontate. L'organizzazione smetterà di progredire, i prodotti e i servizi non si evolveranno con il mercato.
Gli obiettivi strategici a più lungo termine sono un must. Tuttavia, ho visto team di leadership concentrarsi così tanto sui loro obiettivi strategici che stanno involontariamente permettendo all'organizzazione e alla trasformazione di svuotarsi e morire. Mentre sviluppano la visione e l'approccio perfetti, si sono persi il fuoco fumante e hanno lasciato che piccole scintille si trasformassero in grandi incendi. Quello che avrebbe dovuto essere una facile soluzione tattica si è trasformato in una crisi strategica completa.
Bilanciare la strategia e la tattica con le esigenze dei vostri clienti interni ed esterni può essere difficile, ma con un po' di riflessione, è possibile assicurarsi di fare il giusto mix.
Trovare il giusto equilibrio richiede la capacità di vedere quali clienti sono serviti da ciascuna delle attività e/o azioni della leadership e in quale lasso di tempo. Questa semplice board - Balance Equation Quadrant - ci permette di raggiungere il nostro obiettivo con facilità.
Il popolamento di questa board è facile e può essere fatto con i post-it e semplicemente mettete ogni attività e/o azione corrente su un singolo post-it e attaccatelo nel quadrante appropriato. Le prossime necessità, attività e/o azioni possono essere scritte su post-it di colore diverso e riempire tutti i quadranti. Tutto questo può e deve essere aggiornato e ritoccato nel tempo.
Una volta completata la board, la leadership può ora fare un passo indietro e valutare i bisogni dell'organizzazione e valutare l'equilibrio dei risultati nei quattro quadranti e determinare lo stato ideale per la vostra organizzazione.
Il popolamento dei quadranti non è lo stato finale. Agire sulle informazioni e intuizioni che i quadranti forniscono è ciò che conta di più e questo richiede un po' di riflessione. A seconda della situazione attuale del mercato, un focus del 25% per ogni quadrante potrebbe non essere ideale.
Forse il mercato è in crisi, come quando il COVID ci ha mandato tutti in isolamento e la leadership deve occuparsi di molte più priorità a breve termine, o forse l'organizzazione sta sperimentando una crescita estrema e una situazione di mercato stabile. In questo scenario, il miglior focus potrebbe essere sullo sviluppo della capacità interna per sostenere queste necessità. Ciò che è importante è che la leadership valuti l'equilibrio e definisca l'equazione che lo bilanci per la vostra organizzazione.
Una volta identificati i risultati, è necessario dare loro la priorità. Questo permette alla leadership di dare priorità ai Product Backlog Items che devono essere creati, e anche questo porta ad alcune domande complicate come "Come faccio a dare priorità agli elementi del backlog che non sono direttamente collegati tra loro? Questa è una domanda che anche il mio team di Scrum Inc. ha affrontato.
Il framework che usiamo per valutare questa macro priorità è basato sulla gerarchia dei bisogni della nostra organizzazione. Pensate alla vostra organizzazione come a un essere umano descritto nella Gerarchia dei bisogni di Maslow, le organizzazioni non possono lavorare sui bisogni di ordine superiore finché i loro bisogni di base non sono soddisfatti. Quindi prendete i risultati del quadrante dell'equilibrio e rimappateli nella seguente gerarchia.
Armati di tutte queste informazioni la leadership è ora in grado di creare un backlog e definire gli incrementi che consegneranno ogni Sprint.
Mentre la leadership crea il suo backlog, noterà alcune epiche e importanti items del backlog. A questo punto, è comune per la leadership chiedersi, "come possiamo scomporre questo e consegnare un incremento in ogni Sprint? Non è possibile consegnare una complessa previsione finanziaria in uno Sprint o implementare un nuovo processo di sviluppo professionale".
Raramente possono concentrare tutti i loro sforzi su un elemento per un intero Sprint. La soluzione al "problema dell'incremento" è che la leadership faccia quello che ogni altro Scrum Team nell'organizzazione dovrebbe fare - la decomposizione del backlog.
A livello strategico - la leadership probabilmente non può consegnare qualcosa come un'intera previsione in uno Sprint, quindi ha bisogno di suddividere il lavoro in pezzi che possono finire in uno Sprint e che forniscono comunque valore. Questi sono gli incrementi.
A livello tattico - un team di leadership potrebbe avere degli articoli arretrati a breve termine relativi ai dipendenti e/o un lavoro di gestione degli account dei clienti. Come faccio a capire come dare la priorità a questi diversi compiti l'uno rispetto all'altro, dato che non sono correlati?
Guarda indietro agli obiettivi e ai risultati del tuo team di leadership e alla gerarchia dei bisogni dell'organizzazione. Poi, iniziate a tirare dentro le voci del backlog che si riferiscono alla categoria "Must do", poi alla categoria "should do", poi "like to do". Poi la leadership valuta questo backlog rispetto all'equilibrio delle priorità basate sul quadrante dell'equilibrio definito prima. La domanda principale qui è, "questo backlog mantiene l'equilibrio tra lavoro a breve termine e strategico e tra esterno e interno".
Se lo Sprint Backlog della leadership e i "must do" sono tutti legati al lavoro interno a breve termine, potrebbe essere necessario fare un passo indietro e rivalutare il backlog. Tutte le voci sono veramente collegate ai risultati dei "must do"? Se non lo sono, la leadership dovrebbe aspettare di iniziare a lavorare su queste voci arretrate e tirare dentro gli arretrati dagli altri quadranti. Se invece tutte le voci si riferiscono alla categoria "must do", ho bisogno di guardare a qualche miglioramento del processo come:
Come gruppo di leader, questo può sembrare difficile perché una grande quantità di lavoro tattico è emergente per natura. Parte dell'obiettivo della leadership nel lavorare in questo modo è di guardare avanti e non essere sempre costretti a reagire a problemi tattici a breve termine.Tuttavia, se la leadership riempie tutta la sua capacità e non lascia spazio per un buffer di interruzione, sta preparando il suo Sprint al fallimento.
Una volta che la leadership è soddisfatta del suo Sprint Backlog, inizia il suo Sprint. Hanno identificato pezzi di lavoro che possono essere consegnati, questi sono gli incrementi. La leadership probabilmente non può consegnare un prodotto finale alla fine di ogni Sprint perché i loro prodotti sono troppo grandi e complessi, ma possono consegnare molti piccoli incrementi che sono allineati alla gerarchia dei bisogni dell'organizzazione e al quadrante dell'equilibrio.
Torna indietro a quando eri un bambino. Non puoi costruire una struttura in Lego senza mettere insieme i singoli pezzi. Quei pezzi sono gli incrementi.
Tradotto e adattato da Scrum Inc.: https://www.scruminc.com/leadership-increment-strategic-tactical-balance/
Scritto da Matthew Jacobs | 29 marzo 2021 | Blog
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