Il cambiamento avviene costantemente, eppure il cambiamento è spesso difficile, persino qualcosa da temere. La natura percepita del cambiamento può portare alla resistenza del "nuovo" anche quando il cambiamento rappresenta un chiaro e necessario miglioramento dello status quo. Questa resistenza può far deragliare qualsiasi nuova iniziativa, trasformazione o progetto di rifacimento organizzativo che si intraprende.
Ma possiamo evitarlo, infatti, una gestione efficace del cambiamento può migliorare le probabilità di successo di qualsiasi trasformazione. Se fatta bene, la vostra strategia di gestione del cambiamento può anche trasformare i più grandi detrattori del "nuovo" in potenti alleati e partner nella vostra trasformazione. Questo post farà luce su alcuni modi per aiutare a trasformare coloro che resistono in sostenitori del cambiamento.
L'agilità è ormai un must nel mondo del business moderno, le sfide e i problemi complessi sono ormai la norma, i desideri e le richieste del mercato cambiano rapidamente. C'è sempre la possibilità che un innovatore stia per sconvolgere un intero settore implementando Scrum, creando cicli di feedback più veloci e diminuendo drasticamente il tempo necessario per portare nuovi prodotti o servizi sul mercato.
Per prosperare - o anche sopravvivere - le organizzazioni devono rifare la struttura e diventare esse stesse Agili. Con così tanto in gioco, queste trasformazioni sono la definizione di cambiamento benefico. Tuttavia le trasformazioni Scrum e Agile di qualsiasi dimensione rappresentano un cambiamento significativo. Un punto che molte organizzazioni prendono troppo alla leggera.
A volte il cambiamento avviene lentamente e in modo incrementale come un'evoluzione, poi ci sono i momenti in cui la velocità e la portata del cambiamento lo rendono niente meno che una rivoluzione. In entrambi i casi, l'intensità della resistenza spesso cresce in proporzione diretta alla portata e alla velocità del cambiamento (o dei cambiamenti) in corso.
Più grande è il cambiamento, più feroce e radicata è la resistenza. Questo accade perché un gruppo con una serie di informazioni (le persone che aiutano a pianificare il cambiamento) vede una situazione in un modo, al contrario, un altro gruppo senza quelle informazioni (tutti gli altri nell'organizzazione) la vede in un altro modo.
Kahn (2012) ha spiegato questo come due gruppi che si incrociano e le azioni dei dipendenti come difese sociali, dove stanno facendo cose che sembrano irrazionali in superficie per quello che considerano uno scopo razionale. Sappiamo anche dalla teoria del comportamento pianificato che queste convinzioni non sono necessariamente formate razionalmente e possono non riflettere la realtà (Ajzen, 2012). Ma, come mostrato da Geraerts et al. (2008), indipendentemente da quanto la credenza possa essere basata su fatti o finzione, essa viene considerata valida e accurata dalla persona.
Quando i dipendenti non ricevono una comunicazione chiara e costante, percepiscono il cambiamento come una minaccia a ciò che conoscono e come una cosa sbagliata da fare. Questo porterà sicuramente a una resistenza palese (Caruth & Caruth, 2018) poiché vengono messi in una situazione in cui non hanno nulla da perdere con la loro opposizione. C'è anche la possibilità di una resistenza occulta, come ad esempio sabotare potenzialmente gli aspetti operativi dell'organizzazione o in generale rendere le cose difficili attraverso la non collaborazione e l'essere negativi (Caruth & Caruth, 2018).
Inoltre, Tobore (2019) ha spiegato che l'auto-percezione di competenza aumenta la mentalità chiusa. Cioè, i dipendenti "sanno" di essere bravi nel loro lavoro, e un'interruzione di questo, che sia Scrum, una trasformazione Agile, o qualsiasi altro cambiamento, è, per loro, qualcosa che il management sta facendo male. Loro sono gli esperti, per come la vedono loro, e cambiare il loro lavoro è un insulto alla loro competenza.
Che la reazione iniziale delle persone al cambiamento sia la resistenza è ben nota, alcune azioni chiave per dissipare quel cambiamento, tuttavia, non sono così spesso discusse. Il Dr. John Kotter, considerato da molti come l'autorità principale sul cambiamento, crede che la mancanza di comunicazione agli impiegati sia uno degli otto passi necessari per mitigare i fallimenti nelle iniziative di cambiamento (Kotter, 1995). La terza fase del modello del processo di cambiamento di Greiner, la diagnosi e il riconoscimento del problema(i), e la quarta fase, l'invenzione e l'impegno per una soluzione, devono coinvolgere i rappresentanti di tutti i gruppi interessati (Lunenburg, 2010). Lunenburg menziona inoltre che la fase tre del modello di Greiner è tipicamente saltata nei tentativi di cambiamento falliti.
Anche il modello a 8 fasi di Kotter richiede la partecipazione di tutti i gruppi di stakeholder (Kotter, 1995). Come Greiner, Kotter richiede la partecipazione a ciò che lui chiama "la coalizione guida" (passo 2) (p. 98) e la creazione di una visione (passo 3).
In sintesi, c'è un accordo quasi universale tra tutti i modelli e le teorie del cambiamento sulle azioni chiave per aiutare a mitigare la resistenza al cambiamento. Queste includono:
Le persone sono più preoccupate dei loro interessi che di quelli dell'organizzazione. L'organizzazione deve rendere abbondantemente chiari i benefici che gli impiegati riceveranno dal cambiamento. Permettere numerose sessioni di domande e risposte tra i leader del cambiamento e gli altri impiegati in modo che le preoccupazioni possano essere esposte e affrontate.
Quando c'è la convinzione che il cambiamento organizzativo non ha senso, gli impiegati resistono al cambiamento. Gli agenti del cambiamento, sotto forma di colleghi all'interno dell'organizzazione di cui i dipendenti si fidano e a cui guardano per una guida, possono essere cruciali per convincere i dubbiosi a considerare il cambiamento con una mentalità positiva.
Quando c'è un malinteso su come il cambiamento avrà un impatto sull'organizzazione o sull'individuo, ci può essere resistenza. Questo bisogno sottolinea ulteriormente la necessità di un dialogo ripetuto e costante con tutti i dipendenti su cosa cambierà, perché è necessario e i benefici per i dipendenti. Oltre ai tipici annunci importanti, sono preferibili ripetute riunioni più piccole di dipendenti. Permettere alle persone di essere ascoltate come individui senza la pressione di un grande gruppo e fornire l'opportunità agli agenti del cambiamento di dare spiegazioni più individualizzate del perché il cambiamento è necessario e come il cambiamento è vantaggioso per ogni persona. Le sessioni di piccoli gruppi aiutano anche a rivelare cose che potrebbero dover essere riportate al team di gestione del cambiamento per essere affrontate.
Quando c'è una bassa tolleranza al cambiamento, c'è resistenza. Anche quando si riconosce che il cambiamento è positivo, si può ancora resistere a causa di dubbi su se stessi. Considerate quando vi è stato permesso per la prima volta di fare qualcosa su larga scala, e l'avete accettato felicemente, ma nella fossa dello stomaco vi siete resi conto di essere sotto i riflettori. Molte persone non riescono a gestire bene questa situazione, anche su scala molto piccola, quindi bisogna fornire empatia e pazienza. Chiedere a qualcuno di cambiare troppo, troppo in fretta, può portare alla resistenza di un potenziale alleato, quindi assicuratevi di capire gli individui coinvolti.
Ricordate, un efficace processo di gestione del cambiamento si basa su una buona comunicazione a due vie. La leadership ha bisogno di ascoltare tanto quanto di parlare. Gli oppositori devono essere ascoltati e compresi se devono diventare sostenitori, il loro feedback è un dono che può essere usato per adattare e migliorare la trasformazione di un'organizzazione.
Ajzen, I. (2012). The theory of planned behavior. In P. A. Van Lange, A. W. Kruglanski, & E. T. Higgins (Eds.), Handbook of Theories of Social Psychology (Vol. 1, pp. 438-459). SAGE Publications Ltd https://doi.org/10.4135/9781446249215.n22
Caruth, D. L., & Caruth, G. D. (2018). Managing workplace resistance to change. Industrial Management,60(4), 21–23.
Kahn, W. A. (2012). The functions of dysfunction: Implications for organizational diagnosis and change. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 64(3), 225–241. https://doi.org./10.1037/a0030009
Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59-67.
Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 86(7–8), 130-139.
Lunenburg, F. C. (2010). Approaches to managing organizational change. International Journal of Scholarly Academic Intellectual Diversity, 12(1). 1–10.
Tobore, T. O. (2019). On energy efficiency and the brain’s resistance to change: The neurological evolution of dogmatism and close-mindedness. Psychological Reports, 122(6), 2406-2416. https://doi.org/10.1177/0033294118792670
Tradotto e adattato da Scrum Inc.: https://www.scruminc.com/change-management-process-detractors-into-advocates/
Scritto da Michael Simmons | 29 aprile 2021 | Blog
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