La scelta dello Scrum Master non è definita in nessuna parte della Scrum Guide. Chi lo sceglie? Con quali criteri? Si possono osservare metodi diversi: in alcuni casi lo Scrum Master si propone volontariamente e viene poi nominato dal management; in altri nasce come membro del Team e viene eletto in seno ad esso, e spesso continua in parte a svolgere attività di sviluppo, in qualità di membro del team.
Un mio cliente, che seguivo qualche anno fa, si trovava nella necessità di riorganizzare il reparto sviluppo per armonizzare i team. I suoi Scrum Master, eletti tra i membri del team, svolgevano il proprio ruolo part- time e continuavano ad occuparsi anche dello sviluppo. Stavano emergendo vari problemi: in alcuni team c’era una sovrabbondanza di aspiranti Scrum Master mentre in altri il ruolo era stato ricoperto dalla persona con maggiore anzianità di servizio, senza manifestare però un grande entusiasmo.
Il fatto di svolgere il ruolo in modo parziale impediva inoltre la focalizzazione e forniva un alibi sul non dedicare tempo allo studio delle pratiche di coaching. Proposi di approfittare della riorganizzazione per sperimentare un diverso metodo di scelta dello Scrum Master.
Considerato il vincolo esistente, che imponeva di mantenere inalterato il numero di persone impiegate (head count), quello di Scrum Master sarebbe diventato un incarico full time ed a ciascuno sarebbero stati assegnati due team. Coloro che volevano diventare Scrum Master avrebbero dovuto presentare domanda ad un Job Posting interno e superare un colloquio di valutazione tenuto dai Coach che guidavano la trasformazione. Dopodiché i team avrebbero indicato le proprie preferenze tra le persone selezionate e il management avrebbe finalizzato gli abbinamenti, cercando di accontentare più persone possibili.
L’idea di avere Scrum Master full time e professionalizzati convinse un po’ tutti in azienda ed i manager decisero di sperimentare questo metodo diverso. Il top management mi assicurò che quello di Scrum Master sarebbe stato un ruolo e non un job title, e con il mantra “salario e posto di lavoro sicuro, ruolo insicuro” la nuova organizzazione fu annunciata a tutto il reparto sviluppo dell’azienda.
Iniziai a pensare quale potesse essere un modo per selezionare i candidati. Scorrendo di nuovo il libro di Lyssa Atkins “Coaching Agile Teams” riflettevo sulla molteplicità dei ruoli che l’Agile Coach deve interpretare, e in particolare modo sulle sue tre funzioni principali:
Ripresi in mano anche “Succeeding with Agile” di Mike Cohn con la sua sigla ADAPT, che sta per Awareness, Desire, Ability, Practice e Transfer ed ebbi un’intuizione un po’ pazza: se ADAPT funziona per le organizzazioni, perché non dovrebbe andar bene anche per un singolo individuo? Cercai dunque di calare il significato di ogni lettera nel contesto di un aspirante Scrum Master:
Questa check list di competenze mi sembrava coprire bene i ruoli di trainer, facilitatore e coach del libro “Coaching Agile Teams”. Elaborai quindi una serie di domande da porre nel colloquio di selezione, sulla base di questo schema.
Il colloquio si teneva in una stanza dedicata e, con il permesso dei candidati, veniva registrato in audio, così che l'intervistatore non dovesse prendere appunti durante l'intervista e potesse focalizzarsi sul candidato. La valutazione delle risposte dei candidati veniva svolta successivamente, riascoltando la registrazione audio e le foto degli artefatti prodotti nelle domande di Practice e Transfer.
In un primo momento venivano annotati gli aspetti chiave delle risposte e poi vi si assegnava un voto, in una scala analoga a quella scolastica. Una seconda valutazione cercava di armonizzare i giudizi una volta ascoltate tutte le interviste in modo da avere un voto equilibrato tra i candidati.
Veniva creata quindi una tabella di sintesi in cui c'era un voto unico per ogni singola componente di ADAPT. I singoli voti però non venivano sommati per ottenere la classifica finale; invece, per cercare di assorbire la complessità della scelta di uno Scrum Master adeguato, venivano prima scartati coloro con insufficienze gravi, quindi i rimanenti venivano ordinati caso per caso, cercando di valutare il candidato nella sua interezza e non in base alla mera somma algebrica dei voti.
L'obiettivo era di costruire una lista di persone ordinate per l'idoneità ad entrare nel ruolo con l'obbiettivo di selezionare quelle che avessero il gap minore da colmare.
Il reparto sviluppo oggetto del processo contava circa 100 addetti distribuiti tra gruppi di sistemisti, gruppi di supporto e 10 team Scrum. L'obiettivo era di individuare 5 candidati Scrum Master.
Come dichiarato al management prima di iniziare i colloqui, avrei ritenuto vincente questo processo se fosse stato in grado di sorprendermi; ovvero, se da esso fossero emerse delle persone idonee che già non fossero sembrate tali fin dall'inizio della transizione Agile.
Dei 5 nuovi Scrum Master selezionati, due erano ex team member che, pur non avendo ricoperto il ruolo precedentemente, erano riusciti a superare in graduatoria persone che fungevano da Scrum Master da circa due anni; e ciò dimostrava quanto potenziale e talento nascosto ci fossero in loro.
Molte persone non rientrate nella scelta finale, tuttavia, avevano mostrato di possedere caratteristiche di idoneità, e ciò risultò rassicurante nella eventuale prospettiva futura di dover ripetere il processo per un allargamento dell'organico o in caso di rinunce. I nuovi Scrum Master hanno mostrato tutti un grande entusiasmo ed i primi feedback dopo alcuni Sprint sono molto incoraggianti.
Lo stesso metodo è stato utilizzato in seguito con altri quattro clienti ed ha di nuovo ricevuto feedback positivi. In particolare modo, l'approccio si è dimostrato valido anche per individuare candidati non idonei: due persone che secondo l'intervista non risultavano adatte hanno ottenuto il posto ugualmente e hanno in seguito confermato le molte difficoltà ad entrare nel ruolo.
- By Paolo Sammicheli, estratto del capitolo "La scelta dello Scrum Master" del libro "Scrum per Hardware"
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